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餐饮企业的精细化管理——餐饮ERP的改革
发布者:云智慧 发布时间: 2017-10-14 09:19 阅读:

餐饮企业的精细化管理——餐饮ERP的改革

面临餐饮行业的快速发展,越来越多的餐饮企业步入了信息化,对于面临产业升级的餐饮行业,如何做到知识,信息化,精细化管理和高效管理经验,一下几点或许就是答案……

一、先做信息化,再做标准化

信息化的目的是为了标准化,门店的只有信息化才能施行标准化。

一个餐饮企业,无论有一家门店,还是100家门店,要实现标准化,首先要解决三个层面的问题:

  1. 一、系统,系统是把双刃宝剑,有些人拿起来龙飞凤舞,有些人无所适从,所以一个系统既要好用,又要给用户一个落地的解决方案。

  2. 二、运营,如何用好系统,就涉及到了运营的问题。

  3. 三、运维:在运营的过程中,不可避免的出现系统的维护以及对系统问题的甄别。

餐饮企业想做好信息化、标准化,就必须把系统、运营、维护问题解决好,缺一不可。举一个简单的例子,餐饮是个入行门槛相对非常低的行业,稍微热情、努力一点就可以当服务员,他是无法甄别是打印机的问题,POS的问题,还是基站的问题,点菜宝的问题,他只会说是“系统的问题”,正是这样的一个庞大的人群组成了中国餐饮业,餐饮信息化、标准化离不开这些人的支持,而他们也正是门店数据的原始来源,所以三个问题都要解决好。

二、小型餐饮有没有精细化管理的需求?

1、举个简单的例子,如果你投了一笔钱去做一个项目,你至少要知道这个项目要多长时间能回本,这个项目目前是赔是赚?这是一个很基本的需求。如果大家都认可这个观点的话,那么“有没有精细化管理的需求”就不应该称为一个问题,所有的餐饮管理者在经营管理上都有精细化管理的需求。只不过从财务角度上来看的话,财务三表的概念,一个企业的投资人,他最优先看的是企业的三表,这三表是有先后顺序的,第一表是,现金流量,它能阐明企业现金流的问题;第二个表是利润表,利润表在有的地方叫损益表;最后一个看的是资产负债;这三表之间是有相互关联的,一般是先看到现金流量,再看到利润,最后看资产负债,如果使用餐饮ERP系统的话,它里面收集到的原始数据就能成为三表的原始数据,所以ERP系统的使用对于企业的管理是非常重要的,至少能让企业主认清企业当前的状况,它精细化管理之后又能知道问题出在哪里,进而可以对症下药。我们使用ERP系统并不一定能带来利润,使用任何一种工具都不可能直接带来利润,能创造利润的就是我们门店良好的客流,良好的成本管理。

2、ERP就相当于投资在门店安装的一双眼睛,能够让我们更有效、更直接的看到问题哪。

3、大多数餐饮ERP目前只用到ERP系统中很小的一部分功能,ERP是将企业资源(人、财、物)用信息流串联起来的系统,企业使用ERP系统最大的目的是什么呢?——利润最大化。企业的目的是吸引更多的用户,创造品牌。ERP系统是一个非常重视内控的系统,一个好的经理是从两个方面来说的,经营、管理,ERP是一个非常强的管理手段。

4、ERP虽然能为财务提供原始数据支持,但它不是一个纯粹的财务系统,它主要是为营运提供指导的,就是说它为门店的基层员工的操作,以及管理者的操作,ERP生成的报表是为了让管理者看,而不是让为了让财务看。

我们想让餐饮用ERP,我们就希望他用出有个结果来,只有让他尝到甜头了之后,他才好决定以后继续不继续用。

三、抛开运营不说,ERP想要运转好的基本条件是什么?

  1. 门店收支原始数据的录入及时准确(进销产存)

原始数据有哪些?点单:分两类,对餐台的操作,开台、关台、转台、并台,退台,对菜品的操作,点菜、退菜、转菜、划菜;收银:收银本身、交接班(营运收入交接班,预收账款的交接班,营业收入和预收账款一定要分开管理,为什么一些大企业要不停的办卡呢?因为它现金流勉强打平,但利润实际为负了,做了过多的优免活动或者其他的成本泄漏点泄漏掉了,因为他企业够大,品牌够大,每个月必须有足够的预收账款顶进来帮他完成了应付账款的支出,但他只能这么一直跑下去了,一旦停下来,就需要一次支出很多钱把之前的负债填平。)、划菜,没有系统之前,划菜就是一张水单贴在客人的桌子上,上一个菜,拿笔在上面划一下。系统划菜的好处就是可以监控出品时间。如果是退菜,损失的只是顾客满意度,如果被划菜的退菜了,就相当于既有顾客满意度的损失,又有成本的损失,前者称为普通退菜,后者称为上退菜,后者是应该严格管理的,是要问责出品部门的。

餐饮财务管理两条线
利润线:收入、费用,收入- 费用=利润

资产负债:资产、负债,资产—负债=所有者权益

顾客满意度的收集
出品速度;服务;环境是影响顾客满意度的三大因素,影响顾客满意度的第一因素是出品速度;

采购
采购计划;门店入库;退货

盘存
盘点;调拨;报损

四、如何用好ERP?

顾客满意度的管理(CRM)

顾客满意度和部门占比都和单结构有关系,点单结构(人均、毛利、部门占比、出品速度);

人数(品牌、选址、顾客满意度、门店营销活动,营销活动是为顾客满意度牵头的,如果你的顾客满意度很低,你做越多的营销活动,伤害的顾客越多,只会让这个门店死得更快)

新顾客变成老顾客,老顾客带来新顾客;

 现金流的管理
应收,就是餐牌正价;实收,收银台真正意义收到的钱。

长短款浅层来说:只有门店有营销活动就有套现的可能,深层本质是,只要存在现金交易这种方式,就有套现的可能。核心是把现金这种结账方式干掉。

 利润的管理

营业额—成本=毛利;毛利—费用=税前收入;税前收入—税=净利;

费用=固定费用(地租),半变动费用(人力成本和能耗),变动费用(维修和物耗、运输、网络使用费),突发费用(工伤等);

应收(订单生成是应收就出来了),实收(结账时生成的),标准成本(订单生成是应收就出来了),实际成本(盘点库存后计算出);

衡量服务员水平的指标,也是衡量门店最理想情况下成本水平的,折前毛利率:(应收-标准成本)/应收;如果出品部门操作完美的情况下盈利状况入行:(实收-标准成本)/实收;真实毛利率=(实收-实际成本)/实际收入;

影响毛利率的四个指标:原材料采购价格;点单结构(服务员推荐和菜谱设计);损益分差(标准成本—实际成本);优免活动的执行; 

资产负债管理

采购管理

对账;收货;报货;

不给供应商多结,也不给供应商少结。餐饮供应从业人员一般文化素质比较低,做事不精细,票据归纳不细心,造成遗失。

餐饮企业在对门店的管理上, 应当明确其管理方向的重点,在对每个环节的了解和熟悉之后,对症下药,其次,餐饮信息化落地实施必然会接入ERP系统,将管理理论与软件相结合,做到真正的落地实施。